O ponto de partida desse artigo é um módulo de um Programa de Desenvolvimento de Líderes (inserido em um projeto macro de Gestão da Mudança) e que eu conduzi em um cliente recentemente. O público-alvo da ação de desenvolvimento foram líderes que enfrentavam dificuldades em ter conversas difíceis (entre pares e com equipes), gerando ruídos, retrabalho, perdas, problemas operacionais e com clientes.
E para contextualizar o conteúdo de forma prática e aplicada ao dia a dia, optei por não trabalhar somente com teorias conceituais. Para tanto, analisei junto com o grupo, os trechos da entrevista que Lindy Elkins-Tanton, a investigadora principal da missão Psyche da NASA e professora da Universidade da Califórnia em Berkeley, deu à McKinsey no lançamento de seu livro Mission Ready: How to Build Teams That Perform Under Pressure.
Existe um problema que não aparece em nenhum demonstrativo de resultados: a decisão não tomada, o custo do que não foi dito.
Toda vez que um líder posterga uma conversa incômoda, escolhe o meio-termo para não gerar conflito ou entrega um feedback pela metade, algo acontece na equipe. E de forma silenciosa. O prazo escorrega. A entrega chega incompleta. O retrabalho aumenta e a empresa não inova.
E a explicação oficial para tudo isso raramente aponta para a causa real: a ausência de comunicação clara, a evitação de conversas difíceis.A resposta está nos pequenos comportamentos diários do líder. Não nas grandes decisões estratégicas, não nos planos anuais. É na consistência do dia a dia, na forma como o líder ouve, responde, questiona, conduz conversas e soluciona problemas. É a forma como a liderança utiliza os mecanismos de gestão à sua disposição, dando o mesmo peso para sim e par o não, e com isso impactando diretamente a cultura da empresa.
A lógica da causalidade da liderança
Existe uma cadeia causal que conecta o comportamento do líder ao resultado do negócio:
[ação do líder] → [cultura da equipe] → [comportamento dos liderados] → [resultado do negócio]
Quando o líder age com confiança e transparência, cria um ambiente seguro. Nesse ambiente, as pessoas se manifestam quando algo está errado. Problemas surgem mais cedo, antes de virarem crises. Decisões melhores são tomadas com mais informação e menos ruído.
O inverso também é verdadeiro, e é aqui que muitos projetos de Gestão da Mudança naufragam antes de começar. O silêncio de uma equipe não é um traço de personalidade de seus colaboradores. É um reflexo direto da liderança. Quando o líder falha nos pequenos comportamentos, a confiança quebra, a comunicação trava e o retrabalho se instala como rotina. Isso tem um nome no campo da Gestão Planejada de Mudança Organizacional: resistência silenciosa. E ela é a forma mais cara de resistência que existe.
Comunicação assertiva não é confronto. É clareza.
Um dos equívocos mais comuns entre líderes é confundir assertividade com agressividade. Ser claro e assertivo na comunicação não significa gerar conflito. Significa eliminar a ambiguidade que, quando acumulada, gera conflitos muito maiores.
O papel do líder como agente de mudança
Assumir uma posição de liderança significa assumir dois compromissos fundamentais de forma simultânea: gerir processos e pessoas a fim de alcançar os objetivos organizacionais. Não um ou outro, os dois. E para sustentar esse duplo compromisso de forma consistente, é de extrema importância que o líder desenvolva o hábito de de observar suas decisões de fora e perguntar, com honestidade: Como estou me saindo de verdade?
Não se trata de autoavaliação performática. Trata-se de questionar aqueles caminhos mentais e operacionais que percorremos no piloto automático, e identificar onde eles sabotam a comunicação, o alinhamento, o processo decisório e a confiança da equipe.
Liderar pelo exemplo não é um slogan. A liderança não é neutra, e o líder é um catalisador. Quando o líder pratica a mudança, ideia por ideia, conversa por conversa, ação por ação, ele sinaliza para a equipe que o ambiente é seguro o suficiente para fazer o mesmo. Gestão da Mudança que não passa pelo comportamento do líder não muda nada, e deixa intacto o que mais importa: se as pessoas vão embarcar de fato, ou apenas simular que embarcaram no processo de mudança. A pergunta que de fato importa é: o que eu, como líder, devo fazer para estimular a vontade do outro de querer fazer.
E você?
Pense na última vez que postergou uma conversa difícil. Qual foi o custo real disso: em tempo, em energia, em produtividade da equipe, nos resultados da empresa? Deixe nos comentários como você lida com esse desafio no dia a dia.
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