Chamorro-Premuzic diz no seu artigo, Three Leadership Myths Hurting Organizations And Nations que, talvez, Mark Twain nunca tenha dito a famosa frase sobre “não é o que você não sabe que lhe causa problemas, mas sim o que você sabe com certeza que simplesmente não é verdade”, ele também afirma que ela continua desconfortavelmente verdadeira quando falamos de liderança. No meu entendimento, especialmente em empresas onde decisões críticas são adiadas, conflitos são evitados e a execução estratégica se perde no caminho.
Realizando programas personalizados para os meus clientes com o objetivo de desenvolver a liderança, sempre trabalho um ponto central: liderança não é estilo, cargo ou intenção, é impacto, decisão e responsabilidade sustentada. Ao ler o artigo de Tomas Chamorro-Premuzic sobre os três mitos da liderança, fica evidente para mim o quanto essas crenças equivocadas ajudam a explicar por que tantas organizações ficam presas em ciclos de baixa execução, desalinhamento e frustração.
Mito 1: O carisma como substituto da liderança real
Chamorro-Premuzic é direto: superestimamos carisma e subestimamos substância. Em muitas empresas, líderes em todos os níveis hierárquicos são tolerados (ou até admirados) pela sua capacidade de comunicar bem, inspirar no discurso ou “representar” a empresa, mesmo quando não tomam decisões difíceis, não enfrentam conflitos ou têm comportamentos inadequados. Por isso, nessas demandas sempre faço uma distinção essencial: liderar não é ser admirado, é assumir as responsabilidades que lhe cabe em qualquer situação.
Quando o carisma não é acompanhado de coragem decisória, ele se transforma em um anestésico organizacional. As pessoas sentem que algo está errado, mas a falta de posicionamento claro do topo gera ambiguidade, permissividade e, com o tempo, cinismo. O resultado? Estratégias bem desenhadas no papel, mas abandonadas na prática.
Mito 2: A intuição como critério suficiente para decidir e liderar
Outro ponto crítico do artigo é o mito da intuição. Confiar excessivamente no feeling para decidir sobre pessoas, prioridades e rumos estratégicos é confortável e perigoso. Dessa forma, busco trabalhar fortemente a transição do autoconhecimento para a ação. Autoconhecimento sem disciplina de execução vira introspecção improdutiva. Intuição sem critérios claros vira fuga da responsabilidade.
Em contextos onde não há clareza de expectativas, não existem critérios explícitos de desempenho, e feedbacks considerados negativos são evitados para manter o “bom” clima, a intuição ocupa um espaço que deveria ser preenchido por processos, acordos claros e acompanhamento sistemático. Como o próprio Chamorro-Premuzic alerta, nesses ambientes a intuição não revela sabedoria, ela apenas reproduz vieses, preferências pessoais e jogos de poder.
Mito 3: O desempenho passado como garantia do futuro
Talvez este seja o mito mais conectado ao problema de execução estratégica, na minha opinião. Muitas empresas continuam promovendo e mantendo líderes com base no que eles já fizeram bem no passado, mesmo quando o contexto exige capacidades completamente diferentes. Por isso que nos nossos programas de desenvolvimento de liderança sempre alertamos que:
- desempenho ≠ potencial.
- sucesso técnico ≠ capacidade de liderar pessoas e fazer gestão.
- experiência passada não garante prontidão para decisões mais complexas e ambíguas.
Quando líderes são mantidos (ou se mantêm) em posições críticas sem desenvolver competências de priorização, delegação, gestão de performance e execução, a organização entra em modo de sobrevivência: reage ao curto prazo, resolve urgências e posterga o futuro. Chamorro-Premuzic chama isso de aprisionamento ao passado. Nós vemos isso na prática como empresas com estratégia, mas sem tração.
O ponto de convergência: liderança é execução, não intenção.
Há um fio condutor claro entre os mitos da liderança e o que trabalhamos em processos de desenvolvimento de líderes: liderança só existe quando escolhas viram ação, e ação vira resultado. Portanto, reforçamos que:
- execução não é algo que se delega, tampouco os resultados alcançados.
- e o líder é o principal agente e único responsável pela execução e resultados.
Quando as lideranças se omitem, evitam decisões difíceis ou não sustentam acordos, todos aprendem rapidamente que planejar é opcional e executar é negociável.
O convite (incômodo) às lideranças e às empresas
O artigo de Chamorro-Premuzic não é apenas uma crítica aos mitos, é um espelho. E o trabalho de desenvolvimento de liderança só faz sentido quando a organização está disposta a se olhar nele. A pergunta que fica para qualquer empresa é simples e desconfortável:
- Estamos promovendo quem parece líder ou quem entrega liderança?
- Estamos confiando em intuição ou construindo critérios claros?
- Estamos recompensando o passado ou preparando o futuro?
Porque, no fim, o maior risco não é não saber liderar. É ter certeza de que já sabemos e continuar repetindo exatamente os mesmos erros.
Conteúdo elaborado por Paula Basques, com base em pesquisa própria e experiência profissional. Redação e arquitetura narrativa com apoio analítico do GPT-5.2 (OpenAI). Curadoria técnica e revisão conclusiva realizadas por Paula Basques. Imagens e composição visual desenvolvidas no Canva, com seleção e direcionamento de Paula Basques.
Link para o artigo: https://www.forbes.com/sites/tomaspremuzic/2026/01/20/three-leadership-myths-hurting-organizations-and-nations/